Sweetspot

A sweet spot is a place where a combination of factors results in a maximum response for a given amount of effort, volgens Wikipedia. Mensen die balsport spelen kennen dit als het moment dat je een bal op precies de goede plek raakt, met de juiste kracht en op het goede moment. Als je voelt hoe jouw kracht maximaal over wordt gedragen aan de bal, zonder terugslag of andere ongerichte krachten (uitschieten etc.). Fietsers kennen het als het moment dat de wind in de rug komt, het contact met het wegdek soepel gaat en je vaart kan maken zonder in de lucht te trappen, je krijgt voldoende weerstand van de trappers om te voelen dat je kracht zet. Een laatste voorbeeld voor sleutelaars: het moment dat de ontsteking zo is afgesteld dat de motor tevreden snort en als een zonnetje loopt.

Het gaat dus om een situatie waar in alle factoren samen komen om maximaal resultaat te stimuleren en, belangrijk, er voldoende weerstand is om de geproduceerde kracht tegen af te zetten. In de lucht trappen/slaan is weinig bevredigend, levert weinig nieuwe energie op en doet soms zelfs ronduit pijn (als je het met teveel kracht doet). Het paradoxale van deze 'ideale' sweet spot is dat het dus gaat om een situatie waar tegendruk is.

In projectontwikkeling en organisatieverandering heet de sweet spot 'momentum', een van oorsprong natuurkundige term, die ik hier versimpel tot gerichte energie. Het gaat om momentum als een bepaalde groep mensen met een gezamenlijk doel een bepaalde beweging maakt. Het momentum van deze groep kan bijdragen aan het beter presteren. Eén van de redenen waardoor sommige projecten slagen en andere falen, zou verklaard kunnen worden door gebrekkig momentum, de combinatie van omstandigheden, doelstelling en energie. Als de omstandigheden niet goed zijn en doelstelling te laag (waarom zou ik me daarover druk maken) of te hoog (dat lukt toch nooit) ontstaat er niet genoeg energie.

Stel je een groep mensen voor die gezamenlijk iemand gaan verhuizen. Als er te weinig mensen zijn, wordt het snel vervelend, omdat het niet opschiet en iedereen moe wordt, etc. Omgekeerd geldt dat bij teveel mensen, mensen zich gaan vervelen, omdat er niet genoeg te doen is, of mensen elkaar in de weg zitten, etc. In beide gevallen loop je het risico dat de verhuizing stil komt te liggen: in de eerste situatie omdat mensen weggaan omdat het te lang duurt en te veel energie kost. In de tweede situatie omdat er te weinig te doen is en mensen zichzelf als weinig nuttig ervaren. In de derde situatie, waarbij er precies genoeg mensen zijn voor de klus, gaat het soepel, helpen mensen elkaar, voelen ze zich nuttig zonder dat ze uitgeput raken. Ze krijgen energie, voelen zich verbonden en gaan extra hard werken, zodat de klus nog sneller klaar is. Door de goede verhouding (de sweetspot) ontstaat momentum.

Momentum en sweetspot zijn misschien niet thema's waar wij ons dagelijks mee bezig houden, maar ze verklaren (denk ik) wel waarom veel mensen in kantoorbanen opbranden: ze worden onvoldoende uitgedaagd (veel herhaling in dagelijkse activiteiten), moeten officieel voldoen aan een imago van een bedrijf waaraan ze nooit kunnen voldoen gezien de omstandigheden waarbinnen ze werken en het cynisme in veel organisaties is dusdanig dat elke poging tot het creeeren van een gezamenlijk momentum (yes we can) strand op de eerste beste 'ja, maar....'  Door hier meer aandacht aan te besteden, krijgen we misschien samen meer voor elkaar dan we dachten....

splashball

In de jaren negentig had je een tijdje een spelletje dat splash out heet.

Ik moest aan dit spelletje denken toen ik met een vriend van mij een fenomeen besprak wat ons beide was opgevallen op onze beider werkplekken. Op kantoren, in teams, circuleren soms taken / opdrachten / projecten, waar niemand zin in heeft, omdat ze zinloos zijn, onmogelijk zijn, veel tijd kosten, niks opleveren, wat dan ook. Iedereen schuift deze taken door, tot dat er een moment komt dat ze uitgevoerd moeten worden. Als je niet oplet, als je niet op goede moment nee zegt en niet snel genoeg doorschuift, kan zo'n taak zomaar bij jou terechtkomen op het verkeerde moment. Dat moment, de splash, deed ons aan dit spelletje denken. Nou goed, daar maak je dan een grapje over, vervolgens doe je het vervelende/zinloze/tijdverspillende werk en je gaat verder met je leven. In de hulpverlening is dit fenomeen echter ook zichtbaar, met meer serieuze gevolgen.

Het werken met burgers in een kwetsbare positie kan soms ingewikkeld zijn. Gezinnen of individuen met veel problemen, waar veel instanties betrokken zijn en de betreffende cliënt vaak dusdanig zorggetraumatiseerd is dat er geen enkel vertrouwen meer is in een goede afloop en dus ook weinig bereidheid tot medewerking daaraan. Tot een paar jaar geleden was het voornaamste probleem dat er teveel hulpverleners betrokken waren, die elkaar allemaal de hete aardappel doorschoven. Ondertussen is daar het probleem bijgekomen dat er teveel coördinatieoverleggen zijn, die elkaar dezelfde hete aardappel doorgeven. In een aantal gevallen heb je tegenwoordig een 'coördinator ketenoverleggen'. 

Goed, wat gebeurt er. Iemand heeft zoveel problemen dat die niet meer tot een specifieke doelgroep behoort. Dus de verschillende ketens beginnen hem heen en weer te schuiven. Ondertussen escaleert de situatie steeds verder, waarop het tempo van doorschuiven steeds sneller gaat. Niemand wil de bal vasthouden als die splasht. En als die dan splasht, trekt iedereen zijn handen er van af, behalve misschien de toevallige hulpverlener die niet snel genoeg doorverwees en nu nat is. 

Een paar jaar geleden suggereerde iemand dat hulpverleners die direct betrokken zijn bij een cliënt in crisis, daarvoor geëerd moeten worden. Zij hebben zich niet afgewend toen het moeilijk werd en hebben de hulpverlening door laten gaan, ook toen het moeilijk werd. Dit voorstel volgende op de zaak Savannah, waar een individuele hulpverlener werd aangeklaagd voor het falen van een heel systeem. Die rechtszaak heeft het doorschuiven aanzienlijk aangejaagd.

Wat te doen? Mijn suggestie: onze professionals in de frontlijn waterbestendige kleren geven en klaar staan met een handdoek als ze toch te maken krijgen met een splash (en misschien is een verbod op doorverwijzen ook wel een idee).

De toegevoegde waarde van spullen

Afgelopen zondag ben ik verhuisd. Voor, tijdens en na deze verhuizing heb ik meerdere keren verzucht: waarom zoveel rotzooi meeslepen? Kan ik het niet beter weggooien? Nu ben ik blij dat ik dat niet heb gedaan.

Een paar jaar geleden ben ik als nieuwe student in de stad een aantal keer vlak achter elkaar verhuisd, zoals dat gaat. Elke verhuizing heb ik meer spullen weggegooid, prullaria waar ik niet direct waarde aan hechtte en die ik niet meer wilde meeslepen. Op een gegeven moment kwam ik in een zelfstandig huis terecht, mijn eerste eigen appartement. Ik had geen koelkast, geen oven en geen kookplaat, dus mijn eetmogelijkheden waren nogal beperkt. Belangrijker, de inrichting was vrij karig, de muren waren kaal en de kast maar halfvol. De eerste paar dagen voelde ik me zeer verloren.

In de loop der jaren ben ik spullen gaan verzamelen. Niet (echt) bewust, meer zoals dingen gaan. Spullen in de kast, op de kast, naast de kast, aan de muur. Langzaam werd mijn huis een thuis. En nu is dat thuis weer teruggebracht tot een stapel spullen, waardoor ik een groot deel van de tijd doorbreng met een zoektocht naar allerhande spullen.

Ondertussen beginnen uit de chaos voorzichtig de contouren van mijn oude thuis zichtbaar te worden. Mijn meubels, mijn kasten weer in elkaar. Stukje voor beetje mijn vertrouwde spullen in de kast en aan de muur. Naast puur praktische chaos bestrijding is het ook van een huis een thuis maken. Het klinkt misschien materialistisch, maar het gaat vooral om de immateriële waarde van de spullen. De vertrouwdheid ervan biedt een aangenaam en (denk ik) noodzakelijk tegengewicht voor het onthemende effect van een nieuw huis. Inrichten is ook eigen maken.

Jan Willem Duyvendak stelt in zijn boek 'The politics of home' dat gevoelens van belonging, thuisvoelen / ergens horen, steeds belangrijker worden, juist in een periode dat we steeds minder vaste grond onder de voeten hebben. Hij richt zich vooral op wijken en gemeenschappen, maar ik denk dat dit net zo goed opgaat voor het hebben van een thuis.

Ik probeer me voor te stellen hoe het is om na langdurig zwerven, in en uit instellingen, met uiteindelijk alleen een reistas weer zelfstandig te gaan wonen. Persoonlijke bezittingen, prullaria en andere spullen overleven meestal een zwervend bestaan niet, omdat ze verloren gaan, weggegooid worden want te zwaar of omdat er geen ruimte voor is in de instelling. Maar zonder spullen kan je ook niet het thuismaakproces doorlopen. Verschillende bijdragers beschrijven in het boek 'Samensturing in de maatschappelijke opvang' hoe dak- en thuislozen moeite hebben met aarden in een nieuw huis, als ze eindelijk uitgestroomd zijn. Meestal staat er wel een bank, bed en kookgerei op ze te wachten, maar daarmee is het nog geen thuis. Mijn vraag is dan ook: moeten instellingen niet veel eerder mensen stimuleren om na te denken over de vraag: wat is voor jou thuis? Welke materiele of immateriele kenmerken heeft dit huis? Wat heb je nodig om van je nieuwe huis een thuis te maken?

Professionals zijn net mensen

Enige tijd geleden heb ik het boek Freakonomics gelezen, van twee Amerikaanse gedragseconomen en sindsdien is dat blijven rondspoken in mijn hoofd. Gedragseconomie houdt zich bezig met studie naar de factoren die ons (economisch) gedrag beïnvloeden, incentives, gebaseerd op de cognitieve gedragstheorie. Simpel gezegd, hoe we reageren op positieve en negatieve stimulering. Daar kan je hele discussies over voeren: of positieve of negatieve stimuli beter zijn, welke rol moraal speelt, welke rol ratio speelt, etc. Hier wil ik daar aan voorbij gaan en vooral kijken naar wat dit betekent voor sociale professionals.

De auteurs van Freakonomics stellen dat wij vooral gestuurd worden door de incentives die we krijgen. Als we die redenering vertalen naar het werk van sociale professionals, valt op dat de incentives die professionals krijgen haaks staan op de doelstelling die zij eigenlijk zouden moeten nastreven. In theorie moeten professionals cliënten centraal stellen, naar hun vraag luisteren en de eigen kracht aanspreken. In de praktijk is er weinig tijd, moeten er formulieren ingevuld worden en wordt de professional er op afgerekend als hij zijn productie niet haalt. Als de professional de officiele doelstelling zou naleven (vraaggericht werken, eigen kracht versterken) wordt hij daarop afgerekend en krijgt hij het een stuk drukker. Andersom, als hij netjes de procedures volgt en de client daarbij uit het oog verliest, blijft het rustig en krijgt hij geen gesodemieter met zijn manager. Het ongewenste gedrag wordt beloond en het gewenste gedrag gestraft.

Een analyse van de negatieve en positieve stimuli lijkt misschien wat oneerbiedig ten opzichte van de professionaliteit. Met deze analyse van negatieve en positieve stimuli wil ik niet de individuele verantwoordelijkheid van professionals te niet doen. Sterker nog, daarmee zou ik het goede werk van professionals die toch dat stapje extra blijven zetten ontkennen. Tegelijkertijd kan niet verwacht worden van professionals dat zij zichzelf opofferen door tegen alle stimulansen in het goede blijven doen. Want eeuwig tegen de klif op blijven werken houdt niemand vol. Deze stimuli zijn er, dus ze ontkennen uit idealistische overwegingen is weinig zinvol. Nuttiger is om te onderzoeken op welke manier deze ingezet kunnen worden om de idealen van professionaliteit te ondersteunen. Een voorbeeld hiervan zien we in het werk van Marc Hoijtink en Mirjan Oude Vrielink, die in een artikel voor Bestuurskunde in 2007 beschrijven hoe organisatiestructuren kunnen bijdragen aan professioneel handelen, in plaats van dat te beperken. Door dat verder te ontwikkelen worden professionals gestimuleerd om professioneel te zijn. Want professionals zijn net mensen, ook zij zijn gevoelig voor hun omgeving.